We overleggen en vergaderen digitaal en de manier waarop we samenwerken is op nog veel meer aspecten ingrijpend veranderd.

Dat heeft nadelen, en die voelen we ook behoorlijk, maar het heeft ook voordelen, en die beginnen we ook steeds meer te voelen. Goed beschouwd liggen er een heleboel kansen. Zullen we die straks, als corona weer voorbij is, gaan benutten?

Als je alles wil controleren, als je alles wil voorzeggen en je overal mee wil bemoeien, als je een strak jaarplan hebt, en daarvan afgeleide vaste meetbare doelen, als je alle samenwerking hebt geborgd in strakke processen en strakke contracten en als control altijd al je sterkste punt is geweest, dan heb je nu een slechte tijd. Als je je mensen niet durft te vertrouwen, dan is management in deze tijden heel erg ingewikkeld.

De kernprocessen van een onderneming vormen een supply chain van hoog strategisch belang. De coronacrisis is een enorm vergrootglas op de dienstverlening van die supply chain. Alles wat niet lekker loopt in die supply chain, loopt nu ineens enorm niet lekker. Als de keten te star is, is de keten nu enorm te star. Sommige partners/leveranciers bleken een steun in de rug, anderen een blok aan het been. Als de samenwerking (tussen afdelingen, met partners, ...) normaal stroef verloopt, loopt hij nu misschien wel vast.

Bij grote veranderingen wordt wendbaarheid gevraagd, maar laten we eerlijk zijn, bij alle veranderingen wordt wendbaarheid gevraagd en onze wereld verandert voortdurend en ingrijpend. Onze klanten moeten er op kunnen rekenen dat wij die wendbaarheid kunnen opbrengen en wij moeten er op kunnen rekenen dat onze partners dat kunnen opbrengen. De veranderingen als gevolg van corona hebben alleen alles uitvergroot, zodat we het beter kunnen zien. En omdat we het beter kunnen zien, kunnen we er ook beter van leren.

Als we strategisch wendbaar willen zijn, moeten we op vertrouwen kunnen samenwerken met onze klanten en onze partners, we moeten snel en doordacht strategisch van richting kunnen veranderen. Samen, en zodanig dat we er samen beter van worden. We moeten de winst eerlijk delen en we moeten de verliezen eerlijk delen. In de meeste outsourcingscontracten staat beschreven wanneer de samenwerking succesvol is: als de opdrachtgever zijn doelen haalt. Waarom staat daar niet in wanneer de opdrachtnemer blij moet zijn met de samenwerking? Dat die voldoende marge moet halen of een mooie referentiecase opbouwt voor andere klanten, bijvoorbeeld. Alleen als de samenwerking gelijkwaardig is, kun je er op vertrouwen dat die ander ook mee wil bewegen. Voorspellen is moeilijk, zeker als het over de toekomst gaat, de Amerikaanse honkballer Yogi Berra zei het al. We moeten (op) elkaar kunnen vertrouwen, want we moeten onze samenwerking kunnen aanpassen aan veranderingen in de tijd. Alleen als we partnerschappen sluiten met wederzijdse voordelen, kunnen we samenwerking aanpassen als de wereld daarom vraagt.

Als we tactisch wendbaar willen zijn, moeten we de samenwerking kunnen veranderen. Die moet dan niet in detail contractueel zijn vastgelegd. Natuurlijk is het goed om de samenwerking vast te leggen, bijvoorbeeld in Service Level Agreements (SLA's), dan weten we wat we aan elkaar hebben. Maar als blijkt dat die afspraken niet werken, moet je niet vasthouden aan die SLA, maar je SLA veranderen, opdat de samenwerking beide partijen blijft bevallen. Als we tactisch wendbaar willen zijn, dan moeten we op zo’n manier samenwerken met onze klanten én met onze partners.

Als we operationeel wendbaar willen zijn, moeten we onze medewerkers en teams mandaat en vertrouwen geven om te doen wat nodig is. Zij staan midden in de veranderende wereld, zij zien wat er gebeurt en kunnen dat betekenis geven. Als we ze ook mandaat geven om te besluiten en te handelen, dan kunnen we als onderneming adequaat reageren op verandering, dan kunnen we als onderneming adequaat reageren op verandering en daar is de onderneming bij gebaat.

Als de crisis ons iets heeft geleerd dan is het wel dat je met vertrouwen verder komt dan met wantrouwen. Onze wereld is vol verandering, de coronacrisis is zeker niet de laatste grote verandering. Ik las een keer (op FrankWatching): “Wanneer houdt de onzekerheid op?” vroeg ik de wijze oude man. “Als je aan de onzekerheid gewend bent.” antwoordde hij. Je bent pas gewend aan de onzekerheid als je wendbaar bent en je kunt alleen maar wendbaar zijn als je elkaar kunt vertrouwen.

In tijden van grote veranderingen gaan dingen anders dan in tijden van rust. In tijden van rust is het prima om allerlei grote samenwerkingsverbanden te hebben met veel mensen, in tijden van grote veranderingen zijn kleine teams veel slagvaardiger. In tijden van rust kun je gemakkelijk jaarplannen schrijven en stap voor stap uitvoeren. In tijden van grote veranderingen moet je kort-cyclisch sturen en bijsturen. In tijden van rust kun je de belangrijke beslissingen hoog in de organisatie nemen, in tijden van grote veranderingen moet je richting geven en zorgen voor samenhang, maar moet je veel beslissingen laag in de onderneming laten nemen. In tijden van rust is het belangrijk dat mensen zich aan hun afspraken houden, in tijden van verandering is het belangrijk dat we doen wat nodig is, ook al hadden we iets anders afgesproken. In tijden van rust zorgt borging (compliance, control, risk management, …) voor stabiliteit, in tijden van grote verandering bedreigt borging de wendbaarheid.

Natuurlijk, de kernprocessen van de onderneming moeten betrouwbaar, voorspelbaar, efficiënt, effectief, snel en transparant zijn, en dat lukt het best als ze ongestoord, in alle rust, kunnen plaatsvinden. Hoe meer we daar rust kunnen organiseren, hoe meer zekerheden we daar kunnen inbouwen. Maar daar waar we voortdurend in contact staan met de buitenwereld (klanten, leveranciers, de markt, de samenleving, …) en daar waar vakmensen het verschil maken, daar moeten we wendbaar zijn, en daar moeten we dus mandaat en vertrouwen durven geven. Iedere onderneming heeft plekken (kernprocessen, staf) waar veel rust heerst en plekken (de buitenkant, vakmanschap) waar steeds weer moet worden gereageerd op verandering. Daar horen twee verschillende manieren van sturing bij: die van rust (groot, vast plannen, besluitvorming hoog in de organisatie, afspraakdiscipline, borging) en die van wendbaarheid (klein, kort-cyclisch plannen en sturen, besluitvorming laag in de organisatie, mandaat om te handelen en veel minder borging). Dankzij het vergrootglas van de coronacrisis hebben we goed kunnen zien waar het schort.

Antoine de Saint-Exupéry, schrijver van de Kleine Prins zei ooit: “Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, het werk voor te bereiden en de taken te verdelen, maar leer mensen te verlangen naar de eindeloze zee.” Dat is in tijden van grote verandering een goed motto. Een duidelijke gezamenlijk ambitie, waar we allemaal in geloven (de eindeloze zee) geeft richting en vertrouwen, en het zorgt ervoor dat iedereen doet wat nodig is. Het management geeft richting en zorgt voor consistentie en maakt de anderen medeplichtig aan het gezamenlijke succes. Dankzij corona kunnen we dat allemaal veel scherper en dus veel beter doen.

Dit artikel verscheen eerder, in licht gewijzigde vorm, in AG Connect