Dat zouden ze wel willen, ze wilden best graag ‘wendbaar’ worden, maar dat waren ze niet. Bij elk veranderplan zei er wel iemand: “Ja, maar” en dan kwamen er allemaal mogelijke verschrikkelijke consequenties.

De onderneming was robuust en in control en ze hadden goed zicht op de risico’s. In de onderneming was een gesloten front van afdelingen en/of verantwoordelijkheden die zorgden voor robuustheid en control: Ja maar, heb je wel budget en een business case (Finance)? Ja maar, we moeten wel aan de regels blijven voldoen (compliance). Ja maar, laten we wel naar de risico’s blijven kijken (risk management). Ja maar, dat moeten we dan wel formeel aanbesteden (inkoop). Ja maar, we hebben natuurlijk wel afspraken en processen, hè (quality assurance)? Ja maar, ik wil wel een degelijk plan en een heleboel zekerheid (managers)!

En toen, op een niet zo mooie dag, werd het ineens crisis. En wat voor crisis! Ineens was alles anders. Klanten kwamen niet meer langs, de medewerkers bleven weg, de vaste way of working viel uit elkaar, de cash-flow stortte in, allemaal tegelijk. En niet alleen in de onderneming, maar in het hele land en zelfs in de hele wereld.

De CEO nam het voortouw, hij gaf richting en nam beslissingen. De medewerkers overlegden in kleine groepjes, maakten plannen en voerden ze uit, in het verlengde van de richting die de CEO had aangegeven. Ineens waren ze wendbaar: strategisch wendbaar, dat regelde de CEO met zijn team. En tactisch en operationeel wendbaar, dat regelden die medewerkers en vakmensen met elkaar. Zonder al dat ja-maar-gedoe (daar was geen tijd voor) deden ze wat er gedaan moest worden. Soms hielden ze zich aan de regels, maar soms ook niet. En trots dat ze waren!

En toen, op een virtuele borrel, zei iemand: “We hebben helemaal geen Ja maar meer gezegd tegen elkaar, waar zijn de ja-maar-mensen gebleven?”. En wat bleek, die hadden ook meegedaan aan die groepjes. Ze hadden meegedacht, ze hadden hún vakmanschap ingebracht en ze waren soepel, flexibel en wendbaar met alle standaards en regels omgegaan, om gedaan te krijgen wat gedaan moest worden. Omdat ze ook wel zagen dat de onderneming dat nu nodig had.

Na de crisis was de wereld echt anders geworden, maar de onderneming ook. Die was verworden tot allemaal samenwerkende groepjes, wisselend van samenstelling, die steeds weer hun vakmanschap inzetten om te doen wat nodig was, ook al was dat elke dag iets anders. In het verlengde van de richting die de CEO uitzette, ook al veranderde die richting zo nu en dan en soms zelfs ingrijpend.

Ze waren veel minder in control en niet meer zo robuust als eerst, maar wat waren ze wendbaar! Ze deden wat er nodig was en ze hadden heel veel plezier. En ze ondernamen nog lang en gelukkig. En succesvol.

Deze column is eerder verschenen in ICT/MagazineEen Grimmig sprookje!