Besluitvorming blijkt in de meeste ondernemingen lastig te zijn. Wat is nou precies de impact van een beoogde verandering? De wereld en de onderneming lijken steeds complexer te worden, en sturen op samenhang lijkt daardoor steeds moeilijker te worden. De Succesboom is een goede remedie of oplossing van dat probleem. Ondernemingen als Google, Spotify en Bol.com werken met varianten van de succesboom, waarom zouden jullie dat niet ook doen?

Hoe werkt de succesboom? 

We beginnen met een cruciale vraag: wanneer is onze onderneming succesvol? Als we het daar met het managementteam over eens zijn, is de volgende vraag: wat zijn de kritieke succesfactoren van dat succes? En wat zijn de kritieke succesfactoren van iedere succesfactor? Op die manier creëren we een decompositie van succes in (kwalitatieve!) deelsuccessen, en die decompositie stelt het managementteam in staat te sturen op succes en het stelt de rest van de onderneming in staat om optimaal bij te dragen aan dat succes. De aanpak helpt klassieke lijnorganisaties om zichzelf goed te organiseren, maar net zo goed geeft het richting aan zelfsturende teams. Van activiteitenverantwoordelijkheden naar resultaatverantwoordelijkheden

Hoe zijn bij jullie de verantwoordelijkheden geformuleerd, als activiteit of als resultaat? Ben je verantwoordelijk voor klantcontact of voor tevreden klanten? Een activiteitenverantwoordelijkheid geeft recht van handelen, een resultaatverantwoordelijkheid geeft recht van handelen én recht van spreken: ik heb jou nodig om mijn resultaat te halen en daar wil ik nu afspraken over maken. Activiteiten kun je (als afdeling) in je eentje uitvoeren, voor resultaten moet je de samenwerking zoeken. Activiteitenverantwoordelijkheden nodigen niet uit tot innovatie, iedereen blijft zijn activiteiten uitvoeren, maar resultaatverantwoordelijkheden doen dat wel: misschien behalen we wel betere resultaten als we andere activiteiten uitvoeren.

Het is niet de bedoeling dat we op basis van die resultaatverantwoordelijkheden ‘afrekenen’. De verantwoordelijkheden moeten niet terugkijken, maar vooruit. We hebben een gezamenlijk ambitie vorm te geven. De succesboom stelt directie en management in staat om te sturen op de balans en de samenhang tussen de verschillende resultaten…

Kwaliteit en kwantiteit

…, maar dan moet je die resultaten wel kwalitatief formuleren! Kwantitatieve resultaten zijn tijdgebonden: op die datum moet je dat getal hebben gehaald, onafhankelijk van de omstandigheden. Maar de omstandigheden bepalen juist heel erg wat een optimaal resultaat is. Kwalitatieve resultaten zijn tijdloos en geven altijd op een goede manier richting. Natuurlijk moet je wel meten of je op de goede weg bent, maar het doel is kwalitatief.

Kwantitatieve resultaatverantwoordelijkheden leiden tot solistisch gedrag, ieder gaat zijn eigen getallen najagen en voor je weet worden we concurrenten van elkaar. Kwalitatieve resultaten vragen juist om samenwerking. Het ene resultaat kan ten koste gaan van het andere resultaat. Het MT bepaalt wat een goede balans is wat we dus van elkaar mogen verwachten. Op die manier leiden conflicten tot een keuze zonder verliezers. Je krijgt misschien je zin niet, maar we verwachten dan ook minder van je.